BIEN DEFINIR SON BUSINESS CASE

La question que les acheteurs se posent régulièrement est la suivante : « Comment démontrer aux RH et aux opérationnels la nécessité de faire évoluer les méthodes de travail et la valeur ajoutée qu’apportent les solutions d’externalisation du recrutement ? ». Cela est notamment ressorti dans notre enquête(Audit pour accompagner les acheteurs RH) dans laquelle les entreprises sondées estiment que les deux points les plus importants, mais néanmoins les plus difficile à mesurer, sont le ROI et l’évaluation de la réussite d’une solution. En discutant avec les personnes interrogées pour comprendre cela plus en détail, le constat a été que la mesure des indicateurs de performance liés aux coûts et aux délais de recrutement est plus facilement quantifiable. L’impact d’un point de vue qualitatif et gestion des risques l’est beaucoup moins. De fait, comment définir les indicateurs à suivre pour démontrer la valeur ajoutée du service ? Comment créer un business case convaincant?

Trouver le bon équilibre entre coût, qualité, efficacité et risque

Engager rapidement avec les opérationnels utilisateurs du service est primordial. C’est d’ailleurs la clé pour définir les fondements d’un programme performant, tant en termes de coûts que de qualité, efficacité et maîtrise des risques. La connaissance que vous aurez développée en échangeant avec les différents services internes à ce stade vous aidera à identifier vos défis et l'équilibre requis entre ces quatre critères. Régulièrement, mes clients m’indiquent que ces éléments sont tous aussi importants les uns que les autres. Il est essentiel, notamment lors de l’implémentation du programme de 1ère génération (transiter de solution, gérer en interne et externaliser à un tiers pour la première fois) de distinguer les éléments qui devront être réglés à très court terme de ceux pouvant être abordés à moyen et long terme. Créer un plan d’actions s’étalant sur la durée du contrat et intégrant progressivement de nouvelles composantes au dispositif permet de créer un business case réaliste.

Une mauvaise évaluation des priorités pourrait impacter vos services internes d'une manière imprévue, par exemple en compromettant la gestion des risques en faveur d'un prix plus bas, ou en réduisant les délais de recrutement sans améliorer la qualité des profils recrutés.

Nous avons vu que dans les processus d’externalisation, le risque l’emporte sur le coût, particulièrement pour le travail temporaire et les fournisseurs de solutions d’externalisation.

La gestion des risques dépasse régulièrement le coût de la solution, notamment dans la gestion de ressources de flexibilité RH. C’est pourquoi nous informons régulièrement nos clients sur le niveau d’exposition au risque « acceptable » et sur la façon d’améliorer les indicateurs dans ce domaine.

Distinguer ce qui est important de ce qui est indispensable ou optionnel

Les entreprises ayant réalisé la phase d’engagement efficacement avec leurs services internes possèdent une compréhension détaillée de leurs besoins et sont capables de définir le modèle opérationnel adapté pour répondre à leurs problématiques et objectifs. Je recommande à mes clients de coupler le retour de leurs services internes aux données chiffrées du périmètre externalisé. Cela permet d’affiner leur connaissance du périmètre concerné et, in fine, de mieux évaluer les gains financiers de la mise en place du dispositif à court et moyen terme. L’accès à ces informations peut s’avérer difficile, notamment pour les entreprises n’ayant pas de VMS en place. Ces dernières ne doivent pas hésiter à déterminer un périmètre pilote représentatif de leur activité et récolter ces informations auprès de leurs fournisseurs.

D’autres entreprises demanderont à être accompagnées par des fournisseurs de flexibilité RH pour notamment tirer profit de leurs connaissances du marché. Les deux parties sont gagnantes car les fournisseurs bénéficient d’une compréhension de l’entreprise bien plus détaillée et précise que les informations transmises dans un RFP. Adopter cette stratégie permet également à l’entreprise un accès aux dernières tendances du marché RH, une approche différente et souvent complémentaire. Lorsque cela n’est pas possible ou non-souhaité, les entreprises ne doivent pas hésiter à détailler les éléments de leur besoin qui leur semblent indispensables à court terme et ceux optionnels ou pouvant être adressés dans un second temps.

Evaluer les risques liés au changement de processus

Le dernier aspect à ne pas négliger lors de la création du Businescase est le risque associé au changement entre l’actuel mode de fonctionnement de l’entreprise et le service externalisé proposé. Il est essentiel d’investir de façon conséquente lors de la phase d’engagement avec les services internes dans l‘organisation de groupes de travail pour assurer la transition de la manière la plus optimale. Ces ateliers doivent également tenir compte de l’ensemble des coûts associés engagés par l’entreprise pour souligner les avantages du nouveau mode de fonctionnement. Cela permettra de prouver la robustesse de l’approche et un contrôle étroit des principaux facteurs d'influence dans la réalisation du ROI.

Que l’entreprise cherche à externaliser pour la première fois ou qu’elle souhaite changer de fournisseur de solutions RH, gérer le risque lié au changement des méthodes de travail est un enjeu. Je ne peux qu’encourager les acheteurs et les fournisseurs potentiels à travailler main dans la main en amont. Cela permet de mieux identifier les pièges à éviter tout en définissant les indicateurs de succès et ainsi, assurer l’adoption du projet par les différentes services pour que la solution proposée soit un succès.

La mise en pratique de ces éléments

Engager avec des fournisseurs potentiels nécessite du temps que toutes les entreprises n’ont pas ou ne souhaitent pas investir pour éviter la dépendance vis-à-vis d’un fournisseur. Toutefois, cela a un impact fort sur la qualité des solutions proposées par les fournisseurs qui, en parallèle, investissent d’avantage leur énergie auprès des entreprises avec lesquelles ils ont le plus de connaissances.

La plupart des gens pensent qu’un business case pour la conduite du changement est un document qui contient toutes les réponses pour garantir la validation d’un projet qui est ensuite diffusé aux fournisseurs sur le marché. Ce n’est plus le cas. Désormais, il ne suffit pas d’évoquer la nécessité d’un changement. La proposition doit prendre en compte 4 éléments clés:

• Pourquoi ? : un énoncé clair du besoin et des résultats quantitatifs et qualitatifs attendus
• Flexibilité : les attentes auxquelles la solution devra se conformer
• SLA : des indicateurs clairs et mesurables basés sur les attentes des services internes
• Evaluation des risques : l’identification des risques et les domaines impactés par le service.
   

Une fois tous ces éléments réunis, le business case devient plus qu’un simple document administratif à faire approuver. C’est le cadre nécessaire pour planifier, prendre des décisions, implémenter et contrôler la solution.

Fournir un juste équilibre entre le temps, le coût et le risque n’est pas une chose facile mais lorsque cela est fait, la différence est visible et en vaut vraiment la peine.

AUTEUR
Leïla Sobh
Directrice du Développement MSP VMS RPO